高頻剛需作為生鮮最突出的特徵，讓這個市場大而無形，充實蠱惑。中國城鎮家庭戶均花費生鮮占比過份50，城鎮家庭全年買入金額近1萬元，2017年中國生鮮花費市場體量到達16萬億。但生鮮產業大產業小公司的特質也十分顯著，當前任何生鮮企業的占比相較于如此巨大的市場都顯得微賤。日前，在2018數字化首創大會上，易果集團董事長兼CEO張曄說道。
在近兩年掀起的新零售風潮中，巨大的生鮮市場亦是一個主要的配景，也是繞不開的一道門檻。比擬一些線上滲入率較高的品類，當前生鮮產業面對著錯位的情勢。張曄表明，如花費者的花費行徑已經發作配景化、零碎化、數字化的轉變，但線上生鮮解決計劃還不夠成熟、可落地；又如線下有較好的供給鏈解決計劃，但又不夠數字化，知足花費需要。
在張曄看來，新零售首要是把用戶數字化，知道誰、什麼時候、來買什麼物品，同時也要把供給鏈數字化。于零售商而言，用戶的數字化只是露出水面的冰山一角，而真正或許提供讓花費者快意的辦事，還需求成熟的供給鏈支撐，獨特是行業供給鏈的支撐。所以，新零售趨勢下最大的挑釁，不光是零售渠道如何變更，更是供給鏈行業如何升級，如何知足零碎化、數字化、快速迭代的前端需要。
談及目前生鮮市場亟機械 百家樂待跨越的供給鏈挑釁，張曄說了三個要害詞：短保、非標和冷鏈。短保，即有生產保質期，這就限定了生鮮商品的販售半徑和時間；非標，即生鮮行業尺度化水平低，讓整個產業的商務代價得不到充裕的表現；冷鏈，即當前還沒有一個全國性的冷鏈網絡，這就讓生鮮企業很難拓展全國市場。而解決這些疑問，專業升級和運用將是推力。
也是在這樣的底細下，中國第一家生鮮電商易果途經13年的成長，電商早已不是它的標簽，成為整個生鮮全行業鏈的平臺，用商務智能來驅動整個產業前行是它的新愿景。易果但願做到四個全：首要是把生鮮賣到全國，易果于2008年在北京開倉，開端全國布局；其次是做全品類，2009年易果從水果品類到生鮮全品類布局；第三是全渠道，2013年易果承受阿里巴巴投資，牟取天貓超市百家樂 line群生鮮運營權，成為阿里系一員；第四則是全行業鏈，百家樂 作弊 程式2015年易果百家樂代操把物流部分孑立，成立安鮮達冷鏈物流，2016年又把供給鏈部分升級，形成云象供給鏈。張曄說，近幾年的順時而變讓易果具備了生鮮新零售的賦能者，這可使生鮮市場做大做強。
幾個案例正在顯現易果賦能的功效。生鮮運營一定要垂直一體化，只有把商品端、物流端和零售端打通，進行強綁定，才幹擔保花費者體會，賜與知足花費需要的辦事。對此，在天貓超市這一全數字化的平臺上，我們通過數字化供給鏈對接大流量平臺，托盤運營天貓超市生鮮區等方式，在200個都會進行了布局，2017年付款金額同比增長84。張曄說，同時，通過花費配景、商品安排／供給、物流的數據整合，易果也讓線下三尺柜臺的生意延展為三公里半徑的花費圈。數據顯示，某連結易果數字化供給鏈本事的便利店，單店一日訂單量、販售額差別增長278和475，單店一周內買入2次及以上用戶的占比也從7上升至12。此外，針對2017年無人貨架的風口，易果也抉擇了一個配合同伴，即易果為其提供了全套商百家樂現金版品冷鏈物流供給鏈本事，助力該無人貨架企業在全國網絡進行快速復制。（李子晨）
