這兩年，許多企業過得都挺不輕易，獨特是那些剛才開端創業的人。新創業者們懼怕失去風口，可令他們焦急的是：總覺得個人迎來的，是史上最冷的冬季。
但假如把時間的維度拉長，那些已經驗過十年風吹雨打發展起來的企業，全面的感受卻會是：這個冬季不是跟幾年前遭遇的一樣嗎？
假如將時間拉的更長，已經生存了二十年、三十年、四十年的企業，對于冬季的懂得，就顯得加倍成熟了，冬季對他們是個很好的波折教育，沒有途經冬季的歷練，就只會對冬天恐驚，而他們，已經在冬季中學會抗凍。
是的，真正勝利的企業即是要練就一身的抗凍體質，安適不同種類氣象。
例如IBM、美味可樂、梅賽德斯這些屹立百年不倒的企業，他們生于冬天，冬季仿佛即是為了給他們創建更暖和的春天。
前不久，馬云在浙商總會年會上說，前程充實不確認性，企業家可能是世界上真正掌握不確認性的群體，把不確認性變成確認性，許多人做企業是把時機做成災害，災害變成時機，真正看清晰，就不會沮喪或者樂觀，而是去尋找解決計劃。
沮喪或者樂觀都解決不了疑問，只有熬過挑釁的企業，才有抗體。仙人指路 百家樂
在冬季中摸爬滾打二十八年的天九共享集團顯然也有著個人特別的抗體。
天九共享剛才成立的時候，冬季簡直不值一提，我們稱那個時代是企業家們的 冰期，那時，還沒有獨角獸這個名字，更沒人相信他會典型一種趨勢與前程。沒有政策、沒有資金、沒有人脈，天九共享就憑著對趨勢的掌握和對宏觀的預計，熬過了無數個看似沒有終點的冬夜。
以孵化獨角獸，助力百家樂 打法中國夢為天職，天九共享僅近三年就勝利孵化了漢邦剪裁、蜂狂購等30多家環球化經營的高發展型企業，在環球38個都會佔有100多家全資和控股公司。
假如一定要問天九共享關于冬季論的經歷，那即是真正要扛過冬季，不可靠冬眠，只能靠冬訓。
何為冬訓？天九共享集團董事局主席盧俊卿早已給出了答案，即企業勝利過冬的五大法令。
法令一：重塑企業文化，凝結人心
企業面臨冬天首先即是面臨人心，規避人百家樂 運氣心的驚慌，凝結廣泛的共識。對此盧俊卿深有感想，他以為控制可以分為三個層次：第一個層次是人治；第二個層次是法治；第三個層次是心治。
人治、法治、心治，到底有什麼區別呢？人治即是老板厲害，員工不敢出錯誤；法治即是制度厲害，員工不可出錯誤；心治即是文化厲害，員工不愿意出錯誤。
通常來講，當企業規模在50人以內的時候，人治疑問不大，往往人治效率還會更高，由於老板的眼能看到所有人。不過，一旦一個企業的人數過份100的時候，肯定是無制必亂，也即是說必要要靠制度來管人。假如一個企業員工過份300人，那而已用制度也是不夠的，要企業連續良好地成長，就必要有一個良好的文化，而佔有良好的文化就要履行心治，變更員工的心智模式，讓員工與老板、企業形成一個意志共同體。
法令二：重塑指示體制，指哪打哪
企業要勝利過冬尤其留心不可打亂戰，要以數據解析為根基創設極度清楚的指示體制。面臨冬天的來到，企業更要把賬算清晰，算清晰基于差異市場、產物、客戶的利潤局勢和現金流局勢，找到過冬的現金流棉衣，精細化地設計增加利潤和現金流程度的路徑。
這即是盧俊卿所說的企業家的三個核心職責：算好賬、用好人、分好錢。
前兩者許多企業家都對照明了，但疑問往往出在如何分錢上。盧俊卿給出的建議是：我覺得員工是我們利潤的創建者，應當分享60；我們作為股東，分享25就差不多了。還有15分給誰呢？一即是要回報我們的客戶，要給客戶額外的喜出望外的收獲；第二，要感恩回報我們的員工，要給員工額外的回報；第三，要回報社會。
法令三：重構征戰方式，激活結構
企業在過冬時結構一般會加倍缺乏活力，許多企業在這個時候往往懼怕變更，自動在冬天變革的企業會越活越好，死水一潭懼怕變更的企業死得更快。
早在2024年，天九共享便在環球創新了一個主要的機制企業家孵化器；2024年對所有營銷人員實現了孵化；而在2024年，天九共享又實現了對所有投資人的孵化。如今，天九共享佔有靠攏400位的技術投資人才，已成為中國最大的投資人才隊伍。而在剛才已往的2024年，天九共享又對計時制的員工進行了孵化。
如盧俊卿所言，我們可以實現個別驅動結構。一個好的結構，一定是個別驅動為主，結構驅動為輔的。凡是以結構驅動為主的公司，早晚城市產生大企業病和基于此而生的許多疑問。或許讓一個結構連續地具有活力，應當是以個別驅動為主，公司賦能，員工創業，實現公司平臺化，員工創客化。
法令四：堅定利潤導向，現金為王
面臨冬天的到來，企業萬萬不要饑不擇食地承受訂單、抉擇客戶，稍有不慎，企業過冬的棉衣會被蠶食殆盡。有些企業在冬天禁不起低質量的大單的蠱惑，許諾不同種類各樣賬期和價錢的苛刻條款，認為抓緊了救命稻草，殊無知這樣的企業會很快沒有了現金流和利潤。企業物質老是有限的，應當把物質加倍會合，投入到優秀客戶身上，不要廣撒網的方式尋求過冬之道。
這才是令無數企業頭疼的，沒有物質、沒有現金、沒有利潤該怎麼破？
為此，天九共享開辟了抱團模式。在盧俊卿與天九共享的推進下，如今已經讓抱團迎來了30時代。10時代的抱團，即靠親朋這個圈子的抱團；20時代抱團，則是靠商會、協會這些社會結構抱團；而30時代便是靠大數據抱團。
天九或許贏得今日這樣的功績，應當即是大數據抱團的一個最佳案例。由於在我們平臺上，有幾十萬個勝利的企業家，有海量的資金、海量的項目、海量的人脈。我們讓大家在這個平臺長進行物質共享，抱團成長。大家各取所需，各盡所能，各得其所，結局大家都贏得了共贏。盧俊卿說道。
法令五：聚焦主航道，敢做減法
企業在冬天應當適度得把個人藏起來，養精蓄銳、練好內功。冬天不是企業普遍出擊的最佳機會，不論是抉擇競爭策略還是抉擇市場時機都要聚焦到主航道上。在新業務與新產物的首創方面，也要加倍穩重，不要盲目進入無人區探險，不要期望在冬天用奇招致勝。
盧俊卿對此也不惜用存亡這個詞來談論：我們每個企業的物質、本事都是有限的，必要會合一切可以會合的氣力，突擊一個真正的重點，把它做到極致，做到讓客戶尖叫。已往，是不是能讓客戶尖叫，那只是快和慢的疑問，賺錢多和少的疑問；前程，則是關乎賭場百家樂生與死的疑問。
罷了，真正的冬季，是企業無知所終，無知道該怎麼做、又無知道由真人百家樂試玩於什麼才倒下的。
但冬天并不能怕，有天九共享來搭建平臺，讓企業抱團共享，就會在這個冬季點起一把暖和的火。
